Työntekijöiden ääni käsitteenä on herättänyt kiinnostusta työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tutkimuksessa 1980-luvulta lähtien mutta voimistunut 2010-luvulla. Aikaisemmassa tutkimuksessa työntekijän äänen kuuluminen on liittynyt pääsääntöisesti kahteen osa-alueeseen:
- työntekijän demokraattiseen oikeuteen osallistua organisaation päätöksentekoon 1, 2
- ylimääräiseksi työroolista ylöspäin suuntautuvaksi kommunikointikäyttäytymiseksitarkoituksena organisaation toiminnan kehittäminen 3.
Työntekijän ääni voi olla: 1. kollektiivista ja yksilöllistä, 2. virallista ja epävirallista, 3 .suoraa ja epäsuoraa, 4. organisaation johtoa tukevaa, 5. johtamista haastavaa. Työntekijän ääni ei kuitenkaan välttämättä tarkoita vaikuttamista, jakamista tai kuulluksi tulemista. Ääni voi olla vain ”ylimääräinen ääni”, jota kukaan ei kuuntele. Kuitenkaan ilman ääntä ei voi tulla kuulluksi ja olla osallisena työyhteisön/organisaation tuottavuuden ja hyvinvoinnin kehittämiseen 4, 5. Usein työyhteisön ääntä hallitsevat valtavirran työntekijät, esim. miehet tai naiset, keski-ikäiset ja heteroseksuaalit, valkoiset ja kristityt. Työyhteisöt ovat yhä useammin moninaisia. Kuitenkin moninaiset äänet voivat puuttuvat organisaatioissa/yrityksissä tai niitä ilmaistaan rajoittuneesti 6, 7
Organisaatiolla/yrityksillä on erilaisia syitä ”kuulumattomiin ääniin”:
- ”Mustat aukot”. Esimerkiksi pk-yritys, jossa ei ole luotu yhteisiä rakenteita, prosesseja ja toimintatapoja.
- Työntekijät käyttävät ääntään, mutta kukaan ei kuuntele. Tämä ei välttämättä ole tietoista toimintaa, mutta ääni on ”institutionaalisen yrityksen/organisaation melun taustalla”.
- Tilanteet, joissa työntekijöillä on mahdollisuus käyttää ääntään, mutta johto ei huomioi niitä. Organisaatiolta/yritykseltä puuttuu aikaa, resursseja ja herkkyyttä kuunteluun.
- Organisaatiolla/yrityksellä voi olla rakenteita kaikkien kuulluksi tulemiseen, mutta sen sijaan ne luovat ja ylläpitävät hiljaisuuden ilmapiiriä.
- Yksittäisellä/yksittäisillä henkilöillä voi olla eriarvoinen mahdollisuus saada äänensä kuuluvaksi 8, 9.
Organisaatiokulttuuri, joka tukee kuulluksi tulemisen tunnetta, lisää innovatiivisuutta ja on sitä kautta yritykselle merkittävä kilpailutekijä. Yrityksissä vallitsevat asenteet ja käytänteet vuorovaikutuksen mahdollistavaan viestintään luovat työntekijöille kuvaa siitä, miten työntekijät tulevat kuulluksi. Avoin keskustelu ja osallistuminen edellyttävät, että osapuolet kuuntelevat toisiaan . Kun työntekijöillä on kokemus siitä, että heitä kuunnellaan, työntekijöiden sitoutuminen ja itsetunto kasvava 10.
Menetelmiä kuulluksi tulemiseen
Työhyvinvointi ja tuottavuus -hankkeissa työntekijöiden ja johdon kuulluksi tuleminen on varmistettava erilaisia menetelmiä hyödyntäen. Eri menetelmillä kootut tulokset täydentävät toinen toisiaan ja mahdollistavat yrityksen työntekijöiden ja työyhteisön kuulluksi tulemisen ja osallistumisen yrityksen kehittämiseen. Oleellista on saada tietoa yritysten työhyvinvoinnin tilasta ja työyhteisöjen toimivuudesta sekä tietoa henkilöstön käsityksestä yrityksen tilasta ja tuottavuudesta. Tiedonkeruu antaa yrityksen henkilöstölle sekä myös yrittäjille/johdolle mahdollisuuden keskustella työhyvinvoinnin ja tuottavuuden teemosta ja tulla siten kuulluksi.
Haastattelut
Haastatteluiden tarkoitus on lähtökohtaisesti tiedon saaminen yrityksistä kehittämisprosessia varten. Haastattelut ovat myös hyvä tilaisuus työntekijöille ja työyhteisöille kuulluksi tulemiseen ja vuorovaikutukseen. Yrityksen henkilöstö pyritään tavoittamaan mahdollisimman kattavasti. Yrittäjä ja yrityksen johto on hyvä haastatella omassa ryhmässään.
Mikko- ja Tuomo -hankkeissa haastattelujen pääteemat muodostuivat kolmesta keskeisestä työhyvinvoinnin osa-alueesta, jotka olivat 1. työ, 2. työntekijä ja 3. työyhteisö. Teemat perustuvat Rosabeth Moss Kanterin rakenteellisen muutoksen teoriaan, joka keskittyy organisaation rakenteisiin eikä yksilön ominaisuuksiin. Kanterin mukaan ihmisten taitopohja kehittyy jakamalla vastuuta ja lisäämällä työkaluja, tietämystä ja tukea. Näin ihmiset tekevät tietoisempia päätöksiä, mikä hyödyttää koko organisaatiota 11.
Haastatteluissa keskitytään sekä voimavara- että kuormitustekijöihin. Näin lähestymistapa on positiivinen eikä ongelmakeskeinen. Haastatteluissa on hyvä huomioida haastateltavien tulkinnat ja heidän asioille antamansa merkitykset. Vapaalle puheelle olisi oltava myös tilaa, vaikka haastattelun teemat ohjaavat haastatteluja ja luovat haastatteluille struktuurin.
Mikko- ja Tuomo-hankkeissa haastattelun teemat olivat:
- Työhön liittyvät: työn fyysiset, psyykkiset ja sosiaaliset sekä työvälineisiin liittyvät voimavara- ja kuormitustekijät, viestintä, työn suunnittelu ja johtaminen.
- Työntekijään liittyvät: työn hallinta, työn palkitsevuus, ammatillinen kasvu, mahdollisuus työssä kehittymiseen.
- Työyhteisöön liittyvät: innovatiivisuus ja uusiintumiskyky, tuen saaminen työyhteisössä, työyhteisön arvot ja toimintaperiaatteet.
Teemoja voi hyödyntää yrityskohtaisesti.
Haastatteluihin kannattaa varata riittävästi aikaa ja rauhallinen tila. Haastatteluiden kesto voi vaihdella puolesta tunnista puoleentoista tuntiin. Hyvä ryhmäkoko vaihtelee 4–6 henkilön välillä. Yrittäjä ja yrityksen johto on hyvä haastatella omana ryhmänään.
Haastattelujen lähtökohta on luottamuksellisen ilmapiirin luominen. Usein suositellaan, että haastattelija on ulkopuolinen henkilö, jolla on osaamista ryhmähaastatteluista. Puhuminen luottamuksellisessa ilmapiirissä mahdollistaa osallistujille työhön, työhyvinvointiin ja tuottavuuteen liittyvien asioiden ja kokemusten reflektoimisen ryhmässä. Asioiden käsitteleminen työkavereiden kanssa koetaan myös työyhteisöä itseään kiinteyttävänä ja vahvistavana asiana, mihin työyhteisöillä ja työntekijöillä ei useinkaan riitä aikaa työnteon lomassa. Strukturoitu haastattelurunko ja haastattelijan läsnäolo varmistavat, että keskustelu pysyy työn, työhyvinvoinnin ja tuottavuuden teemoissa. Yrittäjän ja johdon haastattelut tarjoavat heille mahdollisuuden reflektoida haastattelijan läsnäollessa omaa suhdettaan yritykseen, työntekijöihin sekä omaan toimintaansa. Haastattelut mahdollistavat myös vaikeiden asioiden tarinallistamisen.
Haastatteluista saadaan tietoa ensimmäiseen fasilitoituun työpajaan yrityksen työhyvinvointiin liittyvistä voimavara- ja kuormitustekijöistä sekä siitä, miten työntekijät arvioivat omaa sekä työyhteisön työhyvinvointiin liittyviä tekijöitä.
Fasilitoidut työpajat
Mikko- ja Tuomo-hankkeissa kehittämistyön lähtökohtana ovat olleet työyhteisön tietoisuuden työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kysymyksistä lisääminen sekä työyhteisöjen voimaannuttaminen ottamaan itse vastuuta niistä.
Toimintatapana hankkeessa ovat olleet yrityskohtaiset kehittämisprosessit ja työyhteisössä fasilitoidut työpajat. Aikaisempia (esim. haastattelut, kyselyt)yrityksen työhyvinvoinnin tilaa kuvaavia voimavara- ja kuormitustekijöitä kuvaavia tuloksia hyödynnetään ensimmäisessä fasilitoidussa työpajajassa.
Viitekehyksenä prosesseissa olivat voimavaralähtöisyys ja ajatus työntekijöiden omasta aktivoitumisesta. Lähestymistapa eroaakin siltä osin konsultti- tai kouluttajavetoisesta toimintatavasta, jossa näkökulmana on usein uuden työtavan tai osaamisen lisääminen. Toimintatapa eroaa myös työyhteisöjen tai yksilön työnohjauksesta 12, jossa tavoitteena saattaa olla johtamisen tai henkilösuhteiden ristiriitojen työstäminen tai esimerkiksi haastavista asiakastilanteista selviytyminen.
Fasilitoivassa ja kehittävässä työotteessa lähtökohta on selkeästi ratkaisukeskeinen, eikä tavoitteena ole niinkään ongelmien ratkaiseminen työpajoissa kuin henkilöstön opettaminen systemaattisesti tunnistamaan ja nimeämään tuottavuuden ja työhyvinvoinnin pullonkauloja sekä suunnittelemaan, miten niihin voi vaikuttaa itse. Tavoitteena on vastuunoton ja valtaistumisen tunteen lisääntyminen työyhteisössä ja työntekijässä itsesään 13. Henkilöstön osallistumisen oman työn ja työhyvinvoinnin sekä yrityksen tuottavuuden kehittämiseen voidaan ajatella lisäävän työntekijän sisäistä motivaatiota sekä työyhteisöjen toimivuutta.
Pk- yritysten työntekijöiden kokemuksia kuulluksi tulemisesta
Kuulluksi tuleminen on aina yksilön kokemus itsestään, työyhteisöstään ja viestinnästä organisaatiossa. Työntekijöiden käsitykset ja kokemukset kuulluksi tulemisesta ilmentyvät ja toteutuvat yksilön suhteessa organisaatioon: miten organisaatio ilmaisee viestinnällään suhtautumistaan työntekijöihinsä?
Mikko- ja Tuomo-hankkeissa mukana olleissa yrityksissä kuulluksi tulemisen tunne edellytti luottamusta ja vuorovaikutusta ja sen odotettiin olevan kaksisuuntaista. Kuulluksi tulemisen kokemus kytkeytyi läheisesti yksilön identiteettiin. Jatkuva palaute mahdollisti itsetunnon kasvun, luottamuksen omaan asiantuntijuuteen ja tarttumisen uuden kehittämiseen.
Kun esimiehet kuuntelivat alaisiaan, alaisten sitoutuminen yritykseen kasvoi. Hyvinä kuuntelijoina pidettyjen esimiesten koettiin myös tarjoavan tukea ja kunnioittavan työntekijöiden osaamista ja asiantuntijuutta.
Tehoton, “huono” kuunteleminen saattoi johtaa väärinymmärryksiin työntekijöiden ja johdon välillä sekä työyhteisössä. Hyvä kuunteleminen paransi työyhteisön ilmapiiriä, jolloin tiedonkulku mahdollistui ja henkilöstön sisäinen luottamus kasvoi.
Mikko- ja Tuomo-hankkeissa tekijöitä, jotka edistivät tunnetta kuulluksi tulemisesta, olivat:
- ymmärretyksi tuleminen
- huomioiduksi tuleminen ja jatkuva palaute
- tunne vaikuttamisen mahdollisuudesta
- dialoginen esimies–alais vuorovaikutus
- ammatillisen kehittymisen mahdollistuminen
- tunne asiantuntijuuden arvostamisesta
- tasa-arvo ja yhdenvertaisuus.
Monille työyhteisöille haastattelut saattoivat olla pitkään aikaan ainutlaatuinen tilaisuus puhua työhön liittyvistä asioista muiden työntekijöiden ja haastattelijan kanssa. Yrityksissä, joiden toiminta on monessa erillisessä työyhteisössä, eri yksiköiden työntekijät olivat päässeet melko harvoin vertailemaan käytänteitään tai työolojaan keskenään.
Yrittäjien vastauksissa nousi usein vahvasti esille näkemys henkilöstön ja oman työhyvinvoinnin sekä tuottavuuden yhteydestä. Yritykseen palkattu työnjohto toi esiin kokemuksia ristiriidasta suhteessa omistajatahoon ja toisaalta mm. henkilöstön jaksamiseen ja osaamiseen tai johdon omaan näkemykseen siitä, miten yritystä ja henkilöstöä johdetaan. Yrityksen palkattu johto ei itse kokenut tulevansa aidosti kuulluksi yrittäjän tai omistajan taholta. Haastatteluissa nousikin esille ristiriitatilanteiden kuormittavuus sekä johdon oman työnohjauksen tarve. Johdon voimavaroja lisääviksi tekijöksi koettiin, että yrittäjät tai yrityksen omistajat viestittivät luottamusta ja tukivat johtoa työssään. Myös kokemus siitä, että alaiset luottavat johtoon ja ovat kiinnostuneita johdon edustajien mielipiteistä, oli johtamisen voimavaratekijä.
Haastattelut ja keskustelut työpajoissa toivat esille myös työyhteisötason ja johtamisen kipupisteitä ja epäkohtia. Usein kysymyksessä oli riittävän avoimen vuorovaikutuksen puute ja tunne siitä, että työntekijää ei kuunnella eikä tämä tule kuulluksi. Joitakin arkaluonteisia ja vaikeita teemoja, kuten työpaikkakiusaamista, rasismia, pelon ilmapiiriä tai työntekijän riittämätöntä osaamista, ei ole helppo nostaa käsittelyyn esimerkiksi työpaikkakokouksissa tai luottamuksellisiksi tarkoitetuissa esimies–alaiskeskusteluissa. Vaikeiden asioiden esille tuomisen koettiin vaativan turvalliseksi koetun työyhteisön ja avoimen tasa-arvoisen keskustelukulttuurin.
Lähteet:
1. Gollan, P. J. & Kaufman, B. E. & Taras, D. & Wilkinson A. 2015. Voice and Involvement at Work: Introduction. Teoksessa Gollan, P. J. & Kaufman, B. E. & Taras, D. & Wilkinson A. (toim.): Voice and Involvement at Work. Experience with Non-Union Representation. New York and London: Routledge Taylor & Francis Gruop. 1–44.
2. Wilkinson, A. & Dundon, T. & Donaghey, J. & Freeman R. B. 2015. Employee voice: charting new terrain. Teoksessa Gollan, P. J. & Kaufman, B. E. & Taras, D. & Wilkinson A (toim.): Handbook of Research on Employee Voice. USA, UK: Edward Elgar. 3–16.
3. Morrison, E. W. 2014 Employee Voice and Silence. Annual Review Of Organisational Psychology and Organizational Behavior 1. 173–197.
4.Gollan, P. & Patmore, G. & Xu, Y. 2014. Regulation of employee voice. Teoksessa Wilkinson, A. & Donaghey, J. & Dundon, T. & Freeman, R. B. (toim.): Handbook of Research on Employee Voice. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited. 363–380.
5. Kwon, B. & Farndale, E. & Park, J. G. 2016. Employee voice and work engagement: Macro, meso, and micro-level drivers of convergence? Human Resource Management Review 26 (4). 327–337.
6.Wilkinson, A. & Gollan, P. J. & Kalfa, S. & Xu, Y. 2018. Voice unheard: employee voice in the new century. The International Journal of Human Resource Management 29 (5). 711–724.
7. Wilkinson, A. & Barry, M. 2016. Voices from across the divide: An industrial relations perspective on employee voice. The International Journal of Human Resource Management 30 (3-4). 338–344.
8. Donaghey, J. & Cullinane, N. & Dundon, T. & Wilkinson, A. 2011. Reconceptualising employee silence: problems and prognosis. Work, Employment and Society 25 (1). 51–67.
9. Gollan, P. J. & Patmore, G. 2013. Perspectives of legal regulation nd emloyment relations at workplace: Limits and challenges for employee voice. Journal of Industrial Relations 55 (4). 488–506.
10. Rees, C. & Alfes, K. & Gatenby, M. 2013. Employee voice and engagement: connections and consequences. The International Journal of Human Resource Management 24 (14).
11. Laschinge, S. & Heather K. & Finegan, J. & Shamian, J. & Wilk, P. 2001. Impact of Structural and Psychological Empowerment on Job Strain in Nursing Work Settings: Expanding Kanter’s Model. Journal of Nursing Administration 31 (5). 260–272.
12.Kallasvuo, A. & Kosk,i A. & Kyrönseppä, U. & Kärkkäinen, M-L. 2012. Työyhteisöjen työnohjaus Helsinki: SanomaPro Oy.
13. Jääskeläinen, A . 2014. Työyhteisön hyvinvoinnin kehittäminen osallistavilla menetelmillä. Toimintatutkimus työhyvinvoinnin kehittämisprosesseista vanhus- ja vammaispalveluja tuottavissa työyhteisöissä Sallassa. Työelämän tutkimus 12 (1). 58-63.
