Menestyvät organisaatiot panostavat työhyvinvointiin. Työhyvinvoinnin kehittämisessä kivijalan muodostavat kehittämistä ohjaavat arvot ja toimintaperiaatteet. Mikko- ja Tuomo-hankkeiden lähtökohtana on ollut yhdessä hanketoimijoiden kanssa tunnistaa arvot ja toimintaperiaatteet. Arvot ohjasivat ja olivat läsnä yrityskohtaisten kehittämisprosessien kaikissa vaiheissa. Ne ohjasivat myös hankkeessa mukana olevia hanketyöntekijöitä ja hankkeen sisäisiä toimintatapoja.
Mikko- ja Tuomo-hankkeissa arvoiksi ja toimintaperiaatteiksi tunnistettiin vuorovaikutuksellisuus, kaikkien kuulluksi tuleminen, kuunteleminen ja huomioiminen, tasavertainen osallisuus, tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus sekä ratkaisukeskeinen ja voimavaraistava työtapa. Hankkeiden lähtökohtana oli näkemys työhyvinvoinnista työntekijän ja työyhteisön kokonaisvaltaisena kokemuksena, joka sisälsi fyysisen, psyykkisen, sosiaalisen ja henkisen työhyvinvoinnin ja kannustavan, positiivisen johtamisen. Teoreettisena tausta-ajatuksena oli positiivinen työn kehittäminen, jossa työntekijän ominaisuuksiin vaikuttamisen sijasta edistetään työhyvinvointia ja tuottavuutta rakenteisiin vaikuttamalla. Jakamalla vastuuta ja lisäämällä osaamista, tietämystä ja tukea ihmisten taitopohja kehittyy. Näin työntekijät tekevät tietoisempia päätöksiä, jotka hyödyttävät koko organisaatiota. 1
Yrityskohtaisessa kehittämisprosessissa asioita tarkasteltiin työn, työntekijän ja työyhteisön näkökulmasta. Kehittämisprosessin eri vaiheita ohjasi työntekijälähtöisyys, osallistumista ja voimavaroja tukeva toimintatapa, myös yrittäjien ja johdon osallistuminen. Tavoitteena oli arvioida ja ketterästi kehittää työhyvinvointia ja tuottavuutta kokonaisvaltaisena, kaikkia osallistavana yhteisöllisenä ja käytännönläheisenä prosessina. Työskentelyä ohjasi ratkaisukeskeinen malli. Hanketoimijat eivät antaneet valmiita vastauksia, vaan yrityksen työntekijät pohtivat fasilitoiduissa työpajoissa ja niitä edeltäneissä haastatteluissa kehittämistä vaativia asioita ja niihin ratkaisuja. Näin he saivat mahdollisuuden innovoida ja tuoda esille omia ideoitaan. Positiivinen, voimavaroja tukeva lähestymistapa ja kaikkien työntekijöiden kuulluksi tuleminen kehittämisprosessin eri vaiheissa olivat toimintaperiaatteita, joiden avulla pystyttiin käsittelemään avoimesti myös ongelmatilanteita.
Työhyvinvointia tutkitaan ja kehitetään paljon, mutta se on usein organisaatio- tai johtamiskeskeisiä. Kehittäminen on usein ongelmakeskeistä, eikä siihen oteta aidosti mukaan työntekijöitä ja työyhteisöjä, vaan valmiit ratkaisut tuodaan sellaisenaan työntekijöille. Mikko- ja Tuomo-hankkeissa mukana olleissa yrityksissä konkreettisten muutosten ja kehittämismyönteisen työskentelyn aikaansaamisen edellytyksinä ovat olleet yhteisöllisyys, työntekijälähtöisyys, uusiutumiskyvyn vahvistaminen sekä positiivinen, voimavaralähtöinen työskentely. Lähtökohtana olivat työntekijät ja heidän kuulluksi tulemisensa sekä kuuleminen työhyvinvointiin vaikuttavista voimavara- ja kehittämistarpeista. Lähestymistapa avaa uusia näkökulmia työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tutkimukselle ja kehittämiselle.
Lähteet:
- Laschinge, S. & Heather K. & Finegan, J. & Shamian, J. & Wilk, P. 2001. Impact of Structural and Psychological Empowerment on Job Strain in Nursing Work Settings: Expanding Kanter’s Model. Journal of Nursing Administration 31 (5). 260–272.
