Työhyvinvoinnilla tuottavuutta pk-yrityksissä – miksi työhyvinvointiin kannattaa panostaa?

Taustaa

Sana “tuottavuus” herättää voimakkaita mielikuvia ja on saanut julkisessa keskustelussa myös paljon negatiivisia sävyjä. Väitetään, että hyvinvoivat työntekijät lisäävät tuottavuutta ja tuottavuus lisää työntekijöiden työhyvinvointia. Miten tuottavuus määritellään, ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat?

Parhaimmillaan tuottavuuden kehittäminen on sitä, että asiat hoidetaan helpommin ja paremmin kasvattamalla osaamista ja motivaatiota, kohdentamalla voimavaroja tehokkaammin sekä parantamalla toimintaprosesseja, työn laatua ja tiedonkulkua. Tällöin voidaan puhua kestävästä tuottavuudesta, jolloin organisaatioiden ja yksilöiden osaaminen ja kyky tuottaa ideoita sekä jalostaa niitä innovaatioiksi uudistavat toimintaa sekä parantavat työelämän laatua ja tuottavuutta ¹.

Laajasti tuottavuutta määriteltäessä tuottavuus kattaa kaiken, mikä saa organisaation toimimaan paremmin Nykyään tuottavuutta tarkasteltaessa yksi näkökulma on työhyvinvoinnin ymmärtäminen tuottavuutta edistävänä tekijänä. Tällöin keskeistä on tunnistaa ns. inhimillisen, aineettoman pääoman vaikutus tuottavuuteen. ² Tästä näkökulmasta tuottavuuden kehittämisen on kokonaisvaltaista, työntekijöiden työhyvinvointia tukevaa, systemaattista ja käytännönläheistä. Työhyvinvointi ja tuottavuus nähdään toisiaan tukevana positiivisena kierteenä: organisaatiot, joissa työntekijät voivat hyvin, ovat tuottavia, ja tuottavat organisaatiot puolestaan lisäävät työhyvinvointia ¹. Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämisen perustaksi voidaan nimetä henkilöstön kuulluksi tuleminen, voimavarojen sekä kehittämiskohteiden ja toimenpiteiden tunnistaminen ja valitseminen sekä myös tehokas ajankäyttö ^{2, 3}.

Tuottavuuden näkökulmasta puhutaan myös työelämän laadusta. Työelämän laatu rakentuu luovuudesta, yhteistyöstä, yhteisöllisyydestä, osaamisesta sekä työhyvinvoinnin tunteesta. Hyvässä työyhteisössä on kolme päätekijää: tehokkuus, uudistuminen ja hyvinvointi. Hyvä työyhteisö lisää työntekijöiden työhön sitoutumista, motivaatiota, terveyden ja stressin hallintaa sekä työtyytyväisyyttä, mikä auttaa lisäämään työsuorituksia ja jaksamaan työssä paremmin. Hyvässä työyhteisössä luodaan uutta innovoiden ja kehittäen tuloksellisia toimintatapoja ^{3, 4, 5}.

Tuottavuuteen vaikuttaa työyhteisön positiivinen kierre, jossa työntekijöiden ja johdon/esimiesten välillä on avoin vuorovaikutus ja yhteiset tavoitteet. Esimiesten toivotaan antavan palautetta ja edistävän luottamusta omalla toiminnallaan. Tuottavassa organisaatiossa toimintakulttuuri on keskusteleva ja ristiriitoja osataan ratkaista. Työntekijät kykenevät kehittämään osaamistaan, ja työyhteisö etsii uusia ratkaisuja ja hyviä käytäntöjä yhdessä. Hyvin toimivat ja yhdessä sovitut prosessit parantavat resurssien käyttöä ^2,3.  Hyvässä työyhteisössä on kolme päätekijää: tehokkuus, uudistuminen ja hyvinvointi. Hyvä työyhteisö lisää työntekijöiden työhön sitoutumista, motivaatiota, terveyttä ja stressin hallintaa sekä työtyytyväisyyttä, mikä auttaa lisäämään työsuorituksia ja jaksamaan työssä paremmin.

Korkeatasoinen työhyvinvointi on työpaikan keskeinen menestystekijä ⁶.. Tuottavuutta lisää innostava, keskusteleva, innovaatioita edistävä toimintakulttuuri. Panostaminen työhyvinvoinnin kehittämiseen edistää työn mielekkyyttä, työmotivaatiota ja sitä kautta työn tuottavuutta. Lisäksi se vaikuttaa organisaation julkiseen kuvaan ja kilpailukykyyn sekä palveluiden ja tuotteiden laatuun. Tuottavia organisaatioita yhdistävät keskusteleva ja ristiriitoja ratkaiseva toimintakulttuuri. Tuottavien organisaatioiden työntekijät kehittävät osaamistaan ja työyhteisössä etsitään uusia ratkaisuja ja hyviä käytäntöjä yhdessä. Niissä on toimivat ja yhdessä sovitut prosessit, jolloin resurssien käyttö on tehokasta ^{2, 3}. 

Avoin kommunikaatio, jatkuva kehittäminen ja oppiminen, työnteon kokeminen tarkoitukselliseksi, luottamussuhteet ihmisten välillä, monimuotoinen henkilöstö ja innostava johtajuus ovat keskeisiä asioita työyhteisöjen uudistumiselle ja kehittämiselle Olennainen kysymys on, miten ohjata taustaltaan ja koulutukseltaan yhä moninaisempi henkilöstö kohti yhteisiä tavoitteita säilyttäen kuitenkin vapauden tunne, joka on uusiutumisen ja innovaatioiden syntymisen keskeinen edellytys.

Tulevaisuuden työyhteisöissä yhtenä organisaation menestystekijänä ovat monialaisuuden hyödyntäminen ja osallisuuden tasa-arvoistaminen luomalla mahdollisuuksia kaikkien työntekijöiden integroitumiseen, asiantuntijuuden ja osaamisen hyödyntämiseen, sitoutumiseen ja arvostuksen tunteen vahvistamiseen ^{7, 8, 9}. On ilmeistä, että perinteinen valvontaan perustuva johtamisen malli ei toimivaan tiukan valvonnan sijasta tulisi kehittää työyhteisön kattavaa keskinäistä luottamusta. Esimerkiksi ne yritykset, jotka onnistuvat yhdistämään nuorten innostuksen, osaamisen ja uudet ajattelumallit iäkkäämpien työntekijöiden tietoo ¹⁰.

Työyhteisöjen tuottavuuden tutkimuksissa on osoitettu, että ihmisten tieto ja kompetenssit ovat kriittinen menestystekijä organisaation menestymiseen. Ne ovat työyhteisökohtaisia. Mikäli työn ja työyhteisön kehittämisessä annetaan lisäksi mahdollisuus työntekijöiden emotionaaliselle työskentelylle ja huomioidaan henkilöstölähtöisyys, ovat organisaation tuloksellisuuden edellytykset olemassa. Kehittämisessä tulisi keskittyä organisaation ja henkilöstön positiivisiin mahdollisuuksiin ja vahvuuksiin, ei niinkään heikkouksien korostamiseen. Perinteiset kehittämismallit ja johtajuus eivät aina toimi työyhteisöjen kehittämisessä, sillä työyhteisöt elävät hyvinkin haastavissa tilanteissa.

Tuottavuus ja työhyvinvointi pk-yrityksissä

Mikko- ja Tuomo- hankkeissa tarkasteltiin työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä suhdetta. Tuottavuus oli läpileikkaavana teemana yrityskohtaisissa kehittämisprosesseissa, ja sitä käsiteltiin työn, työntekijän ja työyhteisön näkökulmista. Kehittämisprosessi yrityksissä perustui voimavaralähtöiseen ja ratkaisukeskeiseen ajatteluun. Voimavaralähtöisen ajattelun taustalla on positiivisen psykologian näkökulma työhyvinvointiin. Työn voimavaroilla on yhteys työn imuun ja sitoutumiseen, joilla on positiivisia seurauksia organisaatioon ja sen tuottavuuteen. Työhyvinvoinnin näkökulmasta voimavaralähtöisessä mallissa tarkastellaan, mikä työssä kannattelee, mikä tekee työstä mielekkään ja mikä auttaa työssä selviytymisessä työn vaatimusten kasvaessa. Voimavaroja ovat työn psyykkiset, sosiaaliset ja fyysiset tekijät, jotka edistävät tavoitteiden saavuttamista, työn vaatimusten kohtaamista, oppimista ja henkilökohtaista kasvua työssä ¹¹. Ratkaisukeskeisessä mallissa ei anneta työntekijöille valmiita vastauksia vaan mahdollisuus itse pohtia korjausta vaativia asioita. Toimintatapa edistää sitoutumista organisaatioon ja sen tavoitteisiin.

Tuottavuutta edistäviä työhyvinvointitekijöitä Mikko- ja Tuomo-hankkeissa olivat:

• työn varmuus ja pysyvyys
• palkitseminen
• esimiehiltä ja työkavereilta saatu tuki ja palaute
• hyvä työilmapiiri
• työn merkityksellisyys
• osaamisen tunnistaminen ja kehittyminen
• mahdollisuus toteuttaa itseään monipuolisesti
• roolien ja prosessien selkeys
• mahdollisuus osallistua päätöksentekoon
• tasa-arvo.

Mukana olleiden yritysten työntekijät olivat pääosin hyvin tietoisia tuottavuuden kysymyksistä ja usein myös vahvasti sitoutuneita yrityksen tuloksen parantamiseen. Työhyvinvointia ja tuottavuuden parantamista ei koettu keskenään ristiriitaisina vaan toisiaan tukevina asioina. Yrityksissä näkyi pääasiassa vahva tekemisen meininki ja halu kehittää työtä ja työoloja sekä sitoutua yritykseen. Osa työntekijöistä halusi enemmän tietoa yrityksen pitkän aikavälin suunnitelmista ja tavoitteista sekä yrityksen taloudellisesta tilanteesta. Pääsääntöisesti työntekijät tiedostivat oman työpanoksensa merkityksen yrityksen menestystekijänä.

Mukana olleissa yrityksissä osalla työntekijöistä oli huoli työn varmuudesta ja pysyvyydestä. He olivat valmiita lisäämään omaa työpanostaan ja kehittämään yrityksen toimintaa yrityksen säilymiseksi ja menestymiseksi. Osa työntekijöistä myös kannatteli yrittäjää, jos yrittäjä oli uupunut ja stressaantunut. 

Yritysten työntekijät ottivat vastuuta kokonaisvaltaisesti yrityksen toiminnasta. Yrityksissä, joissa luottamus yrittäjään tai yrityksen johtoon koetaan korkeaksi, työntekijät tuntevat kuuluvansa vahvasti organisaatioon. Työntekijät halusivat suoriutua työstään hyvin. Jos organisaation tavoitteet ja toimintaperiaatteet olivat tiedossa, ja niitä haluttiin tavoitella yhdessä. Toimivassa ja hyvässä työyhteisössä työntekijät tunsivat ylpeyttä työstään, mikä lisäsi heidän työlleen omistautumista. Myös avoimuus ja rohkaiseva ilmapiiri vaikuttivat omistautumiseen. Avoimessa ja luottamusta herättävässä ilmapiirissä organisaation jäsenten on helpompi jakaa mielipiteitään ja päästä näin vaikuttamaan työhönsä. Tämä lisää heidän työlle omistautumistaan ja sitä kautta tuottavuutta ^{12, 13}.

Yrityksen koolla oli myös vaikutusta työyhteisössä syntyvään luottamukseen sekä esimiesten ja alaisten välisiin suhteisiin. Pienissä pk-yrityksissä työntekijöiden välillä tapahtui enemmän henkilökohtaista vuorovaikutusta, mikä mahdollisti luottamuksen rakentumisen työyhteisössä. Pienissä pk-yrityksissä myös esimiesten ja työntekijöiden väliset suhteet olivat usein avoimia ja luottamuksellisia. Suomen yrittäjien ²⁰⁰⁹ mukaan tiiviimmän kanssakäymisen ansiosta ristiriitoja esimiesten ja alaisten välillä esiintyy todennäköisesti vähemmän ja se edistää tuottavuutta.

Lähteet:

1. Virolainen, H. 2012. Kokonaisvaltainen työhyvinvointi. Helsinki: Books Demand.
2. Kesti M. & Syväjärvi A. 2013.  Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. Teoksessa In Ravindran, A. & Shirazi, F. (toim): Business Review: Advanced Applications.  UK: Cambridge Scholars Publishing. 136–173. 
3. Gröhn, I. & Rekola, L. 2017. Tuliko Onni puun takaa? Yhteistoiminnallisesti työhyvinvointia ja tuottavuutta  kehittämässä metsä- ja sote-alalla. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisusarja. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu.
4. Suonsivu, K. 2014.Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. Helsinki: Unipress
5. Mankinen, A. 2016. Hyvinvoinnilla laatua ja tuottavuutta? Työelämän laadun tutkiminen henkilöstövoimavarojen avulla.  Pro gradu -tutkielma. Rovaniemi: Lapin yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Hallintotiede.
6. Virtanen, P. & Sinokki, M. 2014. Hyvinvointia työstä. Työhyvinvoinnin kehittyminen, perusta ja käytännöt. Helsinki: Tietosanoma Oy.
7. Gunawardana, S. 2014. Reframing employee voice: a case study in Sri Lanka’s export processing zone. Work, Employment, Society 28 (3). 452–468.
8. Syed, J. 2015. Work-life balance. Teoksessa Sayed, J. & Özbilgin, M. (toim): Managing Diversity and Inclusion an International Perspective.  London: Sage Publication Ltd. 291–314.
9. Lai, J. Y. M. & Lam, L. W. & Lam, S. S. K. 2012. Organizational citizenship behavior in work groups: A team cultural perspective. Journal Organizational  Behavior 34 (7). 
10. Koponen, S. & Lämsä, A.-M. & Kärkäs, M. & Ekonen, M. 2013. Organisaatioluottamus, esimies-alaissuhde ja työhyvinvointi. Jyväskylän yliopiston julkaisuarkisto. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
11. Kinnunen, U. & Feldt, T. 2005. Stressi työelämässä. Teoksessa Kinnunen, U. & Feldt, T. & Mauno, S. (toim.): Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus. 13–35.
12. Schafeli, W. B. & Bakker, A. B. 2004. Job demands, job resources, and their relationship with bournout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior 25. 293–315.
13. Hakanen, J. 2009. Työn imun arviointimenetelmiä. Työn imu -menetelmän käyttäminen, validointi ja viitetiedot Suomessa. Helsinki: Työterveyslaitos.

---